直銷領導的六組「慧能」（下）從培育到決策的團隊成就力

文／譚聲傑（直銷領導力權威）

在直銷的世界裡，團隊的成長從來不是靠熱情堆疊，也不是靠制度兜底。真正能推動一個組織向前走的，是領導人從「自己帶著做」到「放手讓人做」的智慧轉折。

老子說：「天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。」大自然能長久，是因為它不為自己而活；領導人之所以能成就團隊，也在於不把所有成就都攬在自己身上。

佛家有一句千古金言：「迷時師度，悟時自度。」迷惘時，師父可以帶你走過，但真正的開悟，永遠得靠自己完成，領導亦然。

許多直銷領導人最大的錯誤，是以為「帶團隊」就是「我做給你看」，結果越做越累、越做越孤獨，團隊有你在就強，你一離開就垮。那不是領導，那是包辦。真正的領導，是把舞台讓出去，把能力交出去，把掌控放下去。

古人也懂這件事。清代陳確說：「上智者必不自智，下愚者必不自愚。」真正聰明的人不把自己當唯一聰明的人；真正愚昧的，是以為所有聰明都必須來自自己。領導者若總認為「我做最快」、「我做最好」、「他們做會錯」，那麼團隊永遠只有一個高手，就是你，但你會累死，而團隊永遠長不大。

直銷的培育系統，必須讓夥伴真正接觸到操作，而不是永遠坐在旁邊看你示範。所謂操作，是完整的系統操盤，缺一不可，包括：

培育能的重點是「交棒」，而非「交代」。交代是「你照我說的去做」，交棒是「你照系統的方式去做，而我在旁邊看你做」，一字之差，培育的深度卻是天差地別。

在智點的諸多企業輔導案中，我觀察到一個有趣現象：凡是業績長期卡住的團隊，領導人都有一個共同習慣——不敢放手。

不是不願意，而是不敢。因為放手之後，有可能看見夥伴的弱、有可能看見系統的缺、有可能看見自己過去錯誤的帶法。但領導人不敢放手，夥伴就永遠無法「悟時自度」。因此，「培育能」真正的本質，是勇於放手的勇氣。

五、檢視能：領導人的眼睛，不是看表面，而是看脈絡

當團隊開始成長、開始有人願意站上台、開始願意主持、願意承擔角色時，領導人就進入下個階段的能力——檢視能。檢視不是挑毛病，而是診斷，診斷不是責備，而是看見結構性問題，問題不在於人，而在於系統。

在直銷團隊裡，檢視能最重要的3個方向是：

這三個方向串起來，就是我所談的「三觀」——天觀、時觀、心觀。天觀看格局，看團隊走到哪一階段；時觀看節奏，看團隊是否在正確的時窗；心觀看人心，看每個人在什麼情緒與動能狀態。在團隊領導中，有一個常被忽略的核心事實：大部分問題並不是人不行，而是系統不明。例如：

定期聚會沒人來→通常不是邀約不力，大多是ABC不分工；

招商會空洞→通常不是團隊沒人，是前端體驗會系統不健全；

新進夥伴沒動力→通常不是不願意，是不知道該怎麼開始；

中階領導無法晉升→通常不是努力不足，挖深內層問題是策略轉動能不足。

因此，檢視能的領導者，真正花力氣的，不是勸人努力，而是調整系統、補強節奏、分配角色、重新校準方向。他不是補破洞的人，而是看破洞的人。檢視能越強的領導者，越懂得一句話：問題看似在前面的表象，其實答案永遠在後台的流程裡。

六、決策能：領導人的最後一哩路，不是「做對」，而是「定局」

許多直銷領導人，以為自己需要的是最聰明的判斷力，其實不然。決策力的核心不是「判斷」，而是「定局」。什麼是定局？就是：知道此刻團隊最應該專注什麼，而不是被雜訊牽著走。

直銷的現場最可怕的不是壓力，而是資訊過量——每個人都在告訴你應該怎麼做。有人說要直播，有人說要短影音，有人說要跑會議，有人說要用AI，有人說要打陌生，有人說要多講課，有人說要少講課……但真正強大的領導者，會做一件事——把所有可能都關掉，只選擇最能推動團隊前進的那一件事。

這就是決策能。決策不是選多，而是選少；不是聰明，而是勇氣；不是知道很多，而是看清最重要的那一件。能夠做出決策的領導者，有3個特質：

因為他明白，領導的責任不是討好所有人，而是帶領所有人往前走。最終的決策，不是決定團隊要做什麼，而是決定團隊不做什麼，這就是領導的重量。

終章、從帶領他人，到帶領系統的領導成熟度

直銷領導慧能的後三能——培育、檢視、決策，構成了真正的領導成熟度：培育能讓人長大；檢視能讓系統成形；決策能讓團隊走到下一階段。

第一篇談的是「推進團隊」，第二篇談的是「成就團隊」。當一個領導人，從「我如何做得好」，進化到「我如何讓他們做得好」，最後再進化到「我如何讓系統自己運作好」，那麼，團隊便能像老子所說的天地一般，不為自己，反而長久。這就是領導的慧能，也是直銷事業真正的永續之道。